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domingo, 29 de outubro de 2017



A Valorização do Talento Humano como Estratégia 
para Gestão de Pessoas

            Que o mundo está em constante transformação é um fato, porém nas últimas décadas o processo de mudança se intensificou de forma exponencial. Serviços relacionados a informática, telefonia e diversos bens de consumo são produzidos nas mais diferentes localidades do planeta, mudando assim o conceito de fronteira. Muitos produtos que consumimos por aqui foram produzidos em outros países.

            A esse fenômeno dá-se o nome de globalização. Segundo De Masi (2003) não se trata de algo recente, mas o que diferencia as conexões em nível global nos últimos anos é a expansão dos sistemas de comunicação. Desta forma, as empresas estão imersas em um competitivo mercado que apresenta consumidores exigentes e que esperam destas um posicionamento arrojado, inovador, competitivo e ético. 

            Esta ideia é compartilhada por Knapik (2011) ao afirmar que há uma real exigência por profissionais altamente qualificados, com competências técnicas e comportamentais que atendam as organizações no que tange a iniciativa, criatividade e inovação.

            Neste contexto, empresas bem sucedidas são aquelas que contam com uma eficaz administração empresarial, que investe no capital intelectual. Para Davenport e Prusak (2003), capital intelectual implica gerenciamento do conhecimento de funcionários. Trata-se de um conjunto de conhecimento, criatividade e inteligência de uma organização na busca de seus objetivos.
            Por se tratar de um valor intangível, tem a capacidade de gerar valor sustentável ao longo do tempo e é um dos principais recursos das organizações mais competitivas. Chiavenato (2014) afirma que se trata de um capital invisível composto de ativos intangíveis.

            O valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do fator humano, com sua capacidade de criar marcas que os consumidores admiram, de gerar bons relacionamentos com os clientes, de inovar, de aplicar o conhecimento e de desenvolver novas tecnologias, o que corresponde ao capital intelectual.

            A partir dos talentos e do diferencial agregado por meio dos conhecimentos, em especial os tácitos, os diferenciais organizacionais se concretizam. De acordo com Nonaka e Takeushi (2008, p. 63) “o conhecimento, diferente da informação, refere-se a crenças e compromissos”. De acordo com os autores, conhecimento tácito é pessoal e complexo, oriundo da experiência e tem uma dimensão contextual, sendo assim o que mais agrega valor.

            A visão de mundo, insights e intuição estão nessa categoria de conhecimento, e na prática é o que gera o diferencial competitivo. O saber (conhecimento) é fundamental, mas não prescinde do fazer (ação). Baldwin, Bommer e Rubin (2015) afirmam que há uma lacuna entre os dois aspectos e que não há vantagem de um se sobressair ao outro. Ambos devem permanecer em estreita relação.
            É fundamental ressaltar que por meio da aplicação de uma eficaz gestão de pessoas, é possível destacar os processos que influenciam diretamente na permanência do colaborador talentoso na organização.

            Em primeiro lugar é necessário atrair este tipo de profissional e para isso deve-se fazer uso de técnicas e ferramentas confiáveis para conduzir processos seletivos que tenham como propósito encontrar os candidatos mais qualificados. Ao somar-se a isso sensibilidade, percepção aguçada e autoconhecimento por parte do avaliador, os resultados positivos tendem a ficar ainda mais evidenciados.

            Antes porém de se iniciar o processo de seleção se faz necessário checar na descrição dos cargos ou de competências quais as características que atendam as demandas organizacionais naquele momento.

            Processos avaliativos e feedbacks também são importantes para destacar os talentos em sua atuação, bem como desenvolver pessoas, partindo-se do princípio de cultivar o compartilhamento de conhecimentos, e da valorização dos diferentes saberes.

            Segundo Knapik (2011) trata-se de um processo que exige a capacidade para fazer e receber críticas, além de indicar o nível de maturidade e autoconhecimento de quem dele participa. Ao receber o feedback sobre o atual comportamento frente as tarefas e às relações interpessoais, é possível que o colaborador reveja suas ações e atitudes, modificando-as se necessário, o que leva a um efetivo processo de aprendizagem.

            Baldwin, Bommer e Rubin (2015, p. 19) apresentam uma comparação interessante sobre feedback e aprendizagem: “a prática com feedback leva a perfeição”. Os autores usam o exemplo de pessoas que jogam, sendo o comportamento reproduzido o jogo jogado, e o feedback imediato a pontuação, ou seja, o jogo se mostra eficaz pois leva à ação e imediata retroalimentação da mesma.

            O processo de dar e receber feedback é um passo fundamental para a construção de equipes comprometidas e engajadas com os objetivos pessoais e organizacionais (KNAPIK, 2011).

            Na aplicação dos diferentes processos de gestão de pessoas é válido que a empresa consiga ter claro um conceito de talento humano para que as ações tomadas com relação aos colaboradores levem a empresa aos resultados almejados.

TALENTO HUMANO E A NECESSIDADE DE SUA VALORIZAÇÃO

            O conceito de talento é vasto. Nos dicionários de língua portuguesa encontram-se expressões como aptidão natural ou adquirida, engenho, disposição e habilidade. Segundo Chiavenato (2014) talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na antiguidade grega e romana, e atualmente denota alguém que sabe fazer bem certa atividade, com habilidade e sucesso.

            Outro conceito de talento é que a pessoa traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
            Em uma análise superficial parece ser um dom reservado a poucos, mas a realidade mostra o contrário. Mussak (2009) aponta que talento nada tem de genialidade ou divino, mas que trata-se de uma escolha. 

            Existem profissionais que possuem excelente desempenho devido a uma boa formação e experiência; há outros que se desdobram e são comprometidos com os resultados. Há aqueles que buscam o aprimoramento contínuo e estão sempre aprendendo.

            Os que possuem todas essas características apresentam como marca pessoal o talento. Desta forma, e de acordo com o autor, nota-se que pessoas talentosas estão ao nosso redor diariamente, e se caracterizam pela capacidade de perceber o que realmente deve ser feito, e o senso de responsabilidade para fazer - e fazer cada vez melhor.

            Este pensamento também é defendido por Baldwin, Bommer e Rubin (2015) quando afirmam que o fator que determina o sucesso, logo, o talento para fazer algo, encontra-se mais no trabalho duro o suficiente para ficar muito bom, do que propriamente em habilidades inatas. Os autores ainda sugerem que cada pessoa deveria investir naquilo que gosta de fazer, pois do contrário aumentam as chances de desistências alegando-se não apresentar talento para aquela atividade.

            Chiavenato (2014) considera também que o talento está intimamente relacionado com a empregabilidade. A globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas empresas. São elas que geram conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades e soluções criativas para os desafios que o mundo dos negócios demanda atualmente.

            O Circ du Soleil se destacou ao longo dos últimos 30 anos por atrair muitos profissionais talentosos devido suas características peculiares.  De acordo com Alonso (2005) trata-se de uma referência internacional na gestão de talentos e isso se deve a práticas constantes de estímulo aos estudos, ao ambiente acolhedor, o desenvolvimento profissional e a remuneração atraente.

            De alguns anos para cá, os problemas vem se tornando cada vez mais complexos, e não é mais possível administrá-los utilizando as ferramentas ou processos que fazem uso de um modelo mental de comando, controle e falta de comprometimento. Gerir talentos é saber o que fazer com os mais diferentes perfis de pessoas, com seus hábitos e habilidades, trazidos de suas vivências e práticas.

            As organizações bem sucedidas normalmente atuam de maneira próxima a seus colaboradores, investindo em gestão de talentos, o que significa valorizar o aprendizado praticando avaliações constantes, criando planos de desenvolvimento e de cumprimento de metas, e acompanhando os resultados.

            São várias as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas no processo de desenvolver talentos. De acordo com Berger e Berger (apud FREITAG, 2012) algumas dessas ferramentas envolvem reuniões de equipes para tratar de problemas regulares aplicação de coaching, força-tarefa, job rotation (rotatividade de funções), atividades orientadas.  Cada uma delas traz em si um processo de aprendizagem.

            As exigências do mundo do trabalho mudaram a maneira de desenvolver pessoas. Conforme Knapik (2011, p. 297) “as mudanças nos programa de T&D (treinamento e desenvolvimento) são incrementais, buscando atender as necessidades de novas competências exigidas pelos novos modelos de gestão”. São outras as necessidades, que por sua vez exigem novas estratégias organizacionais, e uma delas envolve o contínuo desenvolvimento dos colaboradores.

A ESTRATÉGIA EM GESTÃO DE PESSOAS

            As organizações necessitam estabelecer conjuntamente com seus colaboradores, fatores motivacionais e de ambientação, para que o funcionário tenha a possibilidade de utilizar de todo o seu potencial criativo para se desenvolver no mundo do trabalho e criar uma visão sistêmica dos seus objetivos pessoais e organizacionais estabelecendo a interação entre conhecimento, habilidade, atitudes, valores e entusiasmo.

            A competitividade e o fenômeno da globalização convoca a uma necessidade crescente de ampliação da capacidade produtiva e tecnológica no sentido de padronizar a produção com vistas a atingir um padrão global de qualidade, e com custos cada vez menores para atingir uma economia de escala.

            Neste cenário depara-se com um mercado cada vez mais acirrado e exigente em relação aos profissionais, que necessitam responder a esta realidade complexa de aumento de produtividade e redução de custos. Exige dos profissionais uma necessidade intensa de qualificação e aperfeiçoamento e por parte da organização criar as condições para atender a satisfação financeira, garantir um ambiente saudável e motivacional.

            Na medida que as organizações crescem e se globalizam a necessidade de termos profissionais globais aumenta o que faz com que a organização necessite desembolsar altos valores para manter e custear profissionais de primeira linha e trabalhar arduamente para reter seus talentos.

            Temos um enorme apetite pela simplicidade. Gostamos de acreditar que podemos desmembrar em fórmulas mágicas. Mas não é possível. “Estratégia é o elemento unificador de todos os componentes da organização” (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO, 1999, p. 578). De acordo com o autor, a administração estratégica sustenta em cinco pilares básicos de toda empresa os recursos, os mercados a cultura e a estrutura organizacional, todos estes entrelaçados pela estratégia.

            Uma organização necessita ser capaz de dar respostas para todas as partes envolvidas e enfrentar os desafios locais e globais de forma estruturada, utilizando sistemas de gestão integrados envolvendo normas internacionais como a ISO 9001:2015 a ISO 14000:2015 e a ISO 45001:2016 entre outras certificações especificas como o SASSMAQ Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade exigidas  para o transporte rodoviário de cargas entre outras, para que as  empresas venham atender as cadeias de suprimento e desempenho global.  Sendo de fundamental importância o alinhamento entre recursos, mercado, cultura e estrutura organizacional dever ser muito bem alinhado e com os objetivos organizacionais muito bem definidos.

            Os objetivos gerais representam finalidades genéricas da direção das quais os esforços da empresa são orientados. A partir dos objetivos organizacionais gerais, a administração formula objetivos específicos – versões verificáveis dos objetivos gerais.

            Entretanto, vários stakeholders (clientes, público em geral, fornecedores, funcionários, credores, distribuidores e acionistas e administradores), em virtude de seus interesses próprios, desejam objetivos gerais diversos para empresa. Por causa da diversidade desses interesses a alta administração enfrenta a difícil tarefa de tentar conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar seu próprio conjunto de objetivos gerais. (CRAINER, 1999).

            A estratégia deve partir da visão, missão, valores e as políticas de gestão da empresa, considerando as análises ambientais e organizacionais, além das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Portanto, a partir dessas análises, o negócio é direcionado para implementação de estratégias, com avaliação de resultados e realização de correções necessárias.

            A área de gestão de pessoas deve estar ligada diretamente a estratégica de cumprimento da missão e objetivos da organização, desenvolvendo e contratando as pessoas com competência para fazer com que os objetivos estratégicos do negócio sejam alcançados. 

            Ademais, o planejamento e desenvolvimento de carreiras, a análise de perfil dos cargos, benefícios, avaliações de desempenho, desenvolvimento de pessoas e organização, devem ter como meta principal criar e manter as condições propícias para os profissionais se realizarem e atingirem sua ascensão profissional, assim como os objetivos maiores da organização.

            Com organogramas cada vez mais horizontais, as velhas estruturas de posições e cargos e salários sofrem com o desgaste da velocidade e a concorrência permanente entre as empresas, que obrigadas a sistematizarem seus processos, são obrigadas a terem seus quadros extremamente enxutos e tecnologia de ponta para vencer os desafios empresariais. Logo as organizações vão concentrando suas operações em poucos profissionais capazes com maestria, atingir os objetivos estabelecidos.

            O aumento crescente das tecnologias nos ambientes de trabalho, somados ao uso intensivo de tecnologia da informação, vão estreitando o horizonte dos profissionais nas organizações com cada vez menos cargos operacionais, técnicos, administrativos e gerenciais.

            Estruturas em linha, estruturas em rede e estruturas paralelas dão lugar a níveis cada vez mais simplificados e horizontalizados, os colaboradores sofrem com a dificuldade de manterem-se em seus empregos e muita das vezes a tecnologia simplesmente elimina profissões, cargos e a possibilidade ascensão dos funcionários.

            O desafio de manter e reter os funcionários-chave recai sobre a área de gestão de pessoas conjuntamente com a direção, de forma a identificar e fornecer repostas aos empregados quanto à demanda por transparência e critérios de equidade na ascensão funcional e salarial, bem como a adequação da remuneração ao mercado de trabalho.

            A ideia de ser comprometido e realizar algo importante para a empresas, tornando-a competitiva no mercado, faz com que os profissionais tenham visão sistêmica dos processos e ampliam sua dimensão em relação a sua carreira. A visão estratégia e sistêmica motiva o profissional a prever, de forma rápida, para onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira, possuir visão é a condição essencial para ascensão e sucesso profissional. (CARDOSO & ZACARELLI, 2003).

            A grande questão que se coloca é como a área de gestão de pessoas pode ocupar uma posição mais estratégica na organização e colaborar para a ascensão e sucesso do profissional. Neste ambiente extremamente competitivo e com grau de incerteza constante e com profissionais com educação de primeira linha, capazes de movimentarem-se em qualquer empresa ou país nesta economia globalizada. Gerando uma busca incessante por estes talentos.

            Podemos constatar que a revolução tecnológica avança de forma rápida, mudando totalmente a forma tradicional da condução de carreiras pelos profissionais, alterando suas expectativas ou impulsionando os mesmos a busca do aumento de suas competências e tornando-os empreendedores, deixando a condição assalariada.

            Segundo Pastore (2014) a chave da sobrevivência é educação de boa qualidade. Ter uma capacitação profissional atualizada será indispensável. Mais estratégico, porém, será dominar os conhecimentos básicos da linguagem, da matemática e das ciências. É com base neles que se vai fazer a necessária atualização e reciclagem.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS HUMANOS

            Há um dinamismo maior no mercado de trabalho, a nova geração de trabalhadores, não querem esperar anos para trafegar para o topo da cadeia hierárquica, novas formas de nascimento de empresas, com base tecnológica e financiadas por grandes grupos, pode levar os talentos da empresa, desfalcando a organização em pontos chaves.

            Knapik (2011) distingue o processo de treinamento e o de desenvolvimento. Treinamento tem foco no presente e diz respeito a atividades atuais, de acordo com o cargo. Já desenvolvimento visa o futuro, o desenvolvimento de competências que atendam às necessidades de assumir novos cargos ou responsabilidades.     Empresas que visem se perpetuar no mercado não pode deixar de estar atenta a necessidade de olhar para seus colaboradores com vistas a prepara-los para o futuro.

            Existe uma ansiedade generalizada dos funcionários, além de incerteza e cinismo causados pelas ondas de redução de níveis hierárquicos e as reorganizações e mudanças constantes. A relação de trabalho que oferecia uma expectativa razoável de emprego e carreira em longo prazo, e a consequente lealdade e compromissos mútuos vem desaparecendo no horizonte, somada a uma gama limitada e decrescente de candidatos qualificados disponíveis para substituir funcionários valiosos que efetivamente deixam a empresa.

            Somado ao cenário acima existe um descolamento entre a educação mínima formal, com os conceitos da educação profissional e a função de treinamento que acaba entrando como única saída para o nível operacional, de profissionais que vem normalmente de escolas de progressão automática ou de conceitos profissionalizantes extremamente empobrecidos. A grande massa das empresas brasileiras ainda não consegue ver o treinamento e desenvolvimento como fator decisório para o futuro.
            Para Dutra (2009) nas decisões estratégicas concernentes ao desenvolvimento de colaboradores deve-se definir trajetórias de carreira e especializações que ofereçam vantagens competitivas. Ainda é necessário oferecer um grau de liberdade para a escolha, com informações e compartilhamento sobre as possíveis evoluções.

            As grandes companhias e companhias emergentes provam que isso é possível e vem investindo de forma sistemática e crescente nos seus colaboradores, preparando-se para os desafios globais e principalmente utilizando o treinamento como forma de retenção e desenvolvimento dos seus talentos, mesmo que ainda muito focado nos cargos de liderança.

            É importante que a área de gestão de pessoas, estabeleça políticas de reconhecimento e recompensa em todos os níveis alinhadas com os objetivos estratégicos da organização e estabelecendo novas formas de remuneração e mesmo da formatação da condição de trabalho.

            Segundo Dutra (2009) o crescente direcionamento das organizações para o desenvolvimento humano visa agregar valor às pessoas e para as próprias empresas, mas alerta que ao focar em competências, estas deparam-se com inúmeros conceitos, levando a uma dificuldade de assegurar resultados.
            Desta forma, é necessário um levantamento prévio das necessidades da organização alimentadas pelas pesquisas de clima organizacional e a análise da cultura da organização de forma a determinar as novas direções e possibilidades, desenvolvendo programas corporativos e individuais para o aproveitamento de talentos e desenvolvimento de pessoas.

            O suporte para que a organização atinja seus objetivos e metas por meio do desenvolvimento das pessoas torna-se então o papel mais estratégico da área de gestão de pessoas, e a mais importante forma de garantir a manutenção da mudança, definindo resultados e necessidades de sucesso de longo prazo, com um programa de reavaliação contínua.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

            Em um cenário organizacional globalizado e competitivo gerir pessoas de maneira eficaz é a única maneira de garantir crescimento e desenvolvimento, tanto dos profissionais quanto da própria empresa. Para isso, é essencial lançar mão de estratégias que venham ao encontro desses interesses.

            Acompanhar as tendências requer esforço e foco na aprendizagem contínua. Somente a educação dentro das organizações poderá ajuda-las na manutenção e sobrevivência, logo é fundamental que a gestão de pessoas seja estratégica e esteja na base da estrutura do crescimento corporativo para enfrentamento dos novos desafios crescentes dados pela inovação e por processos cada vez mais tecnológicos.

            A área de gestão de pessoas conduz os mais diferentes processos, sendo um dos mais importantes e desafiadores o de contratar profissionais talentosos para agregar valor ao trabalho e as necessidades dos clientes. Além disso, desenvolver esses profissionais deve ser uma das mais importantes prioridades dada a velocidade com que as mudanças ocorrem, bem como as exigências dos consumidores em geral.

            Habilidades como inovação, comunicação, trabalho em equipe e foco no resultado, tão importantes em qualquer segmento de negócio, precisam ser incentivadas e acompanhadas, e por esta razão deve fazer parte da estratégia organizacional contar com um planejamento que inclua o desenvolvimento destas e demais competências.

            Em relação ao planejamento, estar atento às tendências e turbulências pode ser de grande valia nas estratégias de gestão na condução da carreira aliados com um grande esforço de educação financeira para uma aposentadoria confortável e a manutenção da qualidade de vida.

            Dentro das inúmeras possibilidades de retenção de talentos, cabe aos gestores e cargos de liderança ter conhecimentos profundos em gestão de pessoas e forte capacidade de aconselhamento e orientação dos colaboradores, demonstrando atitudes éticas e responsáveis em sua gestão, aumentando o compromisso dos seus colaboradores com a estratégia e objetivos da organização pelo seu exemplo e pela sua coragem de enfrentamento dos desafios de curto e longo prazo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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