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domingo, 29 de outubro de 2017



A Valorização do Talento Humano como Estratégia 
para Gestão de Pessoas

            Que o mundo está em constante transformação é um fato, porém nas últimas décadas o processo de mudança se intensificou de forma exponencial. Serviços relacionados a informática, telefonia e diversos bens de consumo são produzidos nas mais diferentes localidades do planeta, mudando assim o conceito de fronteira. Muitos produtos que consumimos por aqui foram produzidos em outros países.

            A esse fenômeno dá-se o nome de globalização. Segundo De Masi (2003) não se trata de algo recente, mas o que diferencia as conexões em nível global nos últimos anos é a expansão dos sistemas de comunicação. Desta forma, as empresas estão imersas em um competitivo mercado que apresenta consumidores exigentes e que esperam destas um posicionamento arrojado, inovador, competitivo e ético. 

            Esta ideia é compartilhada por Knapik (2011) ao afirmar que há uma real exigência por profissionais altamente qualificados, com competências técnicas e comportamentais que atendam as organizações no que tange a iniciativa, criatividade e inovação.

            Neste contexto, empresas bem sucedidas são aquelas que contam com uma eficaz administração empresarial, que investe no capital intelectual. Para Davenport e Prusak (2003), capital intelectual implica gerenciamento do conhecimento de funcionários. Trata-se de um conjunto de conhecimento, criatividade e inteligência de uma organização na busca de seus objetivos.
            Por se tratar de um valor intangível, tem a capacidade de gerar valor sustentável ao longo do tempo e é um dos principais recursos das organizações mais competitivas. Chiavenato (2014) afirma que se trata de um capital invisível composto de ativos intangíveis.

            O valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do fator humano, com sua capacidade de criar marcas que os consumidores admiram, de gerar bons relacionamentos com os clientes, de inovar, de aplicar o conhecimento e de desenvolver novas tecnologias, o que corresponde ao capital intelectual.

            A partir dos talentos e do diferencial agregado por meio dos conhecimentos, em especial os tácitos, os diferenciais organizacionais se concretizam. De acordo com Nonaka e Takeushi (2008, p. 63) “o conhecimento, diferente da informação, refere-se a crenças e compromissos”. De acordo com os autores, conhecimento tácito é pessoal e complexo, oriundo da experiência e tem uma dimensão contextual, sendo assim o que mais agrega valor.

            A visão de mundo, insights e intuição estão nessa categoria de conhecimento, e na prática é o que gera o diferencial competitivo. O saber (conhecimento) é fundamental, mas não prescinde do fazer (ação). Baldwin, Bommer e Rubin (2015) afirmam que há uma lacuna entre os dois aspectos e que não há vantagem de um se sobressair ao outro. Ambos devem permanecer em estreita relação.
            É fundamental ressaltar que por meio da aplicação de uma eficaz gestão de pessoas, é possível destacar os processos que influenciam diretamente na permanência do colaborador talentoso na organização.

            Em primeiro lugar é necessário atrair este tipo de profissional e para isso deve-se fazer uso de técnicas e ferramentas confiáveis para conduzir processos seletivos que tenham como propósito encontrar os candidatos mais qualificados. Ao somar-se a isso sensibilidade, percepção aguçada e autoconhecimento por parte do avaliador, os resultados positivos tendem a ficar ainda mais evidenciados.

            Antes porém de se iniciar o processo de seleção se faz necessário checar na descrição dos cargos ou de competências quais as características que atendam as demandas organizacionais naquele momento.

            Processos avaliativos e feedbacks também são importantes para destacar os talentos em sua atuação, bem como desenvolver pessoas, partindo-se do princípio de cultivar o compartilhamento de conhecimentos, e da valorização dos diferentes saberes.

            Segundo Knapik (2011) trata-se de um processo que exige a capacidade para fazer e receber críticas, além de indicar o nível de maturidade e autoconhecimento de quem dele participa. Ao receber o feedback sobre o atual comportamento frente as tarefas e às relações interpessoais, é possível que o colaborador reveja suas ações e atitudes, modificando-as se necessário, o que leva a um efetivo processo de aprendizagem.

            Baldwin, Bommer e Rubin (2015, p. 19) apresentam uma comparação interessante sobre feedback e aprendizagem: “a prática com feedback leva a perfeição”. Os autores usam o exemplo de pessoas que jogam, sendo o comportamento reproduzido o jogo jogado, e o feedback imediato a pontuação, ou seja, o jogo se mostra eficaz pois leva à ação e imediata retroalimentação da mesma.

            O processo de dar e receber feedback é um passo fundamental para a construção de equipes comprometidas e engajadas com os objetivos pessoais e organizacionais (KNAPIK, 2011).

            Na aplicação dos diferentes processos de gestão de pessoas é válido que a empresa consiga ter claro um conceito de talento humano para que as ações tomadas com relação aos colaboradores levem a empresa aos resultados almejados.

TALENTO HUMANO E A NECESSIDADE DE SUA VALORIZAÇÃO

            O conceito de talento é vasto. Nos dicionários de língua portuguesa encontram-se expressões como aptidão natural ou adquirida, engenho, disposição e habilidade. Segundo Chiavenato (2014) talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na antiguidade grega e romana, e atualmente denota alguém que sabe fazer bem certa atividade, com habilidade e sucesso.

            Outro conceito de talento é que a pessoa traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
            Em uma análise superficial parece ser um dom reservado a poucos, mas a realidade mostra o contrário. Mussak (2009) aponta que talento nada tem de genialidade ou divino, mas que trata-se de uma escolha. 

            Existem profissionais que possuem excelente desempenho devido a uma boa formação e experiência; há outros que se desdobram e são comprometidos com os resultados. Há aqueles que buscam o aprimoramento contínuo e estão sempre aprendendo.

            Os que possuem todas essas características apresentam como marca pessoal o talento. Desta forma, e de acordo com o autor, nota-se que pessoas talentosas estão ao nosso redor diariamente, e se caracterizam pela capacidade de perceber o que realmente deve ser feito, e o senso de responsabilidade para fazer - e fazer cada vez melhor.

            Este pensamento também é defendido por Baldwin, Bommer e Rubin (2015) quando afirmam que o fator que determina o sucesso, logo, o talento para fazer algo, encontra-se mais no trabalho duro o suficiente para ficar muito bom, do que propriamente em habilidades inatas. Os autores ainda sugerem que cada pessoa deveria investir naquilo que gosta de fazer, pois do contrário aumentam as chances de desistências alegando-se não apresentar talento para aquela atividade.

            Chiavenato (2014) considera também que o talento está intimamente relacionado com a empregabilidade. A globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas empresas. São elas que geram conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades e soluções criativas para os desafios que o mundo dos negócios demanda atualmente.

            O Circ du Soleil se destacou ao longo dos últimos 30 anos por atrair muitos profissionais talentosos devido suas características peculiares.  De acordo com Alonso (2005) trata-se de uma referência internacional na gestão de talentos e isso se deve a práticas constantes de estímulo aos estudos, ao ambiente acolhedor, o desenvolvimento profissional e a remuneração atraente.

            De alguns anos para cá, os problemas vem se tornando cada vez mais complexos, e não é mais possível administrá-los utilizando as ferramentas ou processos que fazem uso de um modelo mental de comando, controle e falta de comprometimento. Gerir talentos é saber o que fazer com os mais diferentes perfis de pessoas, com seus hábitos e habilidades, trazidos de suas vivências e práticas.

            As organizações bem sucedidas normalmente atuam de maneira próxima a seus colaboradores, investindo em gestão de talentos, o que significa valorizar o aprendizado praticando avaliações constantes, criando planos de desenvolvimento e de cumprimento de metas, e acompanhando os resultados.

            São várias as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas no processo de desenvolver talentos. De acordo com Berger e Berger (apud FREITAG, 2012) algumas dessas ferramentas envolvem reuniões de equipes para tratar de problemas regulares aplicação de coaching, força-tarefa, job rotation (rotatividade de funções), atividades orientadas.  Cada uma delas traz em si um processo de aprendizagem.

            As exigências do mundo do trabalho mudaram a maneira de desenvolver pessoas. Conforme Knapik (2011, p. 297) “as mudanças nos programa de T&D (treinamento e desenvolvimento) são incrementais, buscando atender as necessidades de novas competências exigidas pelos novos modelos de gestão”. São outras as necessidades, que por sua vez exigem novas estratégias organizacionais, e uma delas envolve o contínuo desenvolvimento dos colaboradores.

A ESTRATÉGIA EM GESTÃO DE PESSOAS

            As organizações necessitam estabelecer conjuntamente com seus colaboradores, fatores motivacionais e de ambientação, para que o funcionário tenha a possibilidade de utilizar de todo o seu potencial criativo para se desenvolver no mundo do trabalho e criar uma visão sistêmica dos seus objetivos pessoais e organizacionais estabelecendo a interação entre conhecimento, habilidade, atitudes, valores e entusiasmo.

            A competitividade e o fenômeno da globalização convoca a uma necessidade crescente de ampliação da capacidade produtiva e tecnológica no sentido de padronizar a produção com vistas a atingir um padrão global de qualidade, e com custos cada vez menores para atingir uma economia de escala.

            Neste cenário depara-se com um mercado cada vez mais acirrado e exigente em relação aos profissionais, que necessitam responder a esta realidade complexa de aumento de produtividade e redução de custos. Exige dos profissionais uma necessidade intensa de qualificação e aperfeiçoamento e por parte da organização criar as condições para atender a satisfação financeira, garantir um ambiente saudável e motivacional.

            Na medida que as organizações crescem e se globalizam a necessidade de termos profissionais globais aumenta o que faz com que a organização necessite desembolsar altos valores para manter e custear profissionais de primeira linha e trabalhar arduamente para reter seus talentos.

            Temos um enorme apetite pela simplicidade. Gostamos de acreditar que podemos desmembrar em fórmulas mágicas. Mas não é possível. “Estratégia é o elemento unificador de todos os componentes da organização” (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO, 1999, p. 578). De acordo com o autor, a administração estratégica sustenta em cinco pilares básicos de toda empresa os recursos, os mercados a cultura e a estrutura organizacional, todos estes entrelaçados pela estratégia.

            Uma organização necessita ser capaz de dar respostas para todas as partes envolvidas e enfrentar os desafios locais e globais de forma estruturada, utilizando sistemas de gestão integrados envolvendo normas internacionais como a ISO 9001:2015 a ISO 14000:2015 e a ISO 45001:2016 entre outras certificações especificas como o SASSMAQ Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade exigidas  para o transporte rodoviário de cargas entre outras, para que as  empresas venham atender as cadeias de suprimento e desempenho global.  Sendo de fundamental importância o alinhamento entre recursos, mercado, cultura e estrutura organizacional dever ser muito bem alinhado e com os objetivos organizacionais muito bem definidos.

            Os objetivos gerais representam finalidades genéricas da direção das quais os esforços da empresa são orientados. A partir dos objetivos organizacionais gerais, a administração formula objetivos específicos – versões verificáveis dos objetivos gerais.

            Entretanto, vários stakeholders (clientes, público em geral, fornecedores, funcionários, credores, distribuidores e acionistas e administradores), em virtude de seus interesses próprios, desejam objetivos gerais diversos para empresa. Por causa da diversidade desses interesses a alta administração enfrenta a difícil tarefa de tentar conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar seu próprio conjunto de objetivos gerais. (CRAINER, 1999).

            A estratégia deve partir da visão, missão, valores e as políticas de gestão da empresa, considerando as análises ambientais e organizacionais, além das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Portanto, a partir dessas análises, o negócio é direcionado para implementação de estratégias, com avaliação de resultados e realização de correções necessárias.

            A área de gestão de pessoas deve estar ligada diretamente a estratégica de cumprimento da missão e objetivos da organização, desenvolvendo e contratando as pessoas com competência para fazer com que os objetivos estratégicos do negócio sejam alcançados. 

            Ademais, o planejamento e desenvolvimento de carreiras, a análise de perfil dos cargos, benefícios, avaliações de desempenho, desenvolvimento de pessoas e organização, devem ter como meta principal criar e manter as condições propícias para os profissionais se realizarem e atingirem sua ascensão profissional, assim como os objetivos maiores da organização.

            Com organogramas cada vez mais horizontais, as velhas estruturas de posições e cargos e salários sofrem com o desgaste da velocidade e a concorrência permanente entre as empresas, que obrigadas a sistematizarem seus processos, são obrigadas a terem seus quadros extremamente enxutos e tecnologia de ponta para vencer os desafios empresariais. Logo as organizações vão concentrando suas operações em poucos profissionais capazes com maestria, atingir os objetivos estabelecidos.

            O aumento crescente das tecnologias nos ambientes de trabalho, somados ao uso intensivo de tecnologia da informação, vão estreitando o horizonte dos profissionais nas organizações com cada vez menos cargos operacionais, técnicos, administrativos e gerenciais.

            Estruturas em linha, estruturas em rede e estruturas paralelas dão lugar a níveis cada vez mais simplificados e horizontalizados, os colaboradores sofrem com a dificuldade de manterem-se em seus empregos e muita das vezes a tecnologia simplesmente elimina profissões, cargos e a possibilidade ascensão dos funcionários.

            O desafio de manter e reter os funcionários-chave recai sobre a área de gestão de pessoas conjuntamente com a direção, de forma a identificar e fornecer repostas aos empregados quanto à demanda por transparência e critérios de equidade na ascensão funcional e salarial, bem como a adequação da remuneração ao mercado de trabalho.

            A ideia de ser comprometido e realizar algo importante para a empresas, tornando-a competitiva no mercado, faz com que os profissionais tenham visão sistêmica dos processos e ampliam sua dimensão em relação a sua carreira. A visão estratégia e sistêmica motiva o profissional a prever, de forma rápida, para onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira, possuir visão é a condição essencial para ascensão e sucesso profissional. (CARDOSO & ZACARELLI, 2003).

            A grande questão que se coloca é como a área de gestão de pessoas pode ocupar uma posição mais estratégica na organização e colaborar para a ascensão e sucesso do profissional. Neste ambiente extremamente competitivo e com grau de incerteza constante e com profissionais com educação de primeira linha, capazes de movimentarem-se em qualquer empresa ou país nesta economia globalizada. Gerando uma busca incessante por estes talentos.

            Podemos constatar que a revolução tecnológica avança de forma rápida, mudando totalmente a forma tradicional da condução de carreiras pelos profissionais, alterando suas expectativas ou impulsionando os mesmos a busca do aumento de suas competências e tornando-os empreendedores, deixando a condição assalariada.

            Segundo Pastore (2014) a chave da sobrevivência é educação de boa qualidade. Ter uma capacitação profissional atualizada será indispensável. Mais estratégico, porém, será dominar os conhecimentos básicos da linguagem, da matemática e das ciências. É com base neles que se vai fazer a necessária atualização e reciclagem.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS HUMANOS

            Há um dinamismo maior no mercado de trabalho, a nova geração de trabalhadores, não querem esperar anos para trafegar para o topo da cadeia hierárquica, novas formas de nascimento de empresas, com base tecnológica e financiadas por grandes grupos, pode levar os talentos da empresa, desfalcando a organização em pontos chaves.

            Knapik (2011) distingue o processo de treinamento e o de desenvolvimento. Treinamento tem foco no presente e diz respeito a atividades atuais, de acordo com o cargo. Já desenvolvimento visa o futuro, o desenvolvimento de competências que atendam às necessidades de assumir novos cargos ou responsabilidades.     Empresas que visem se perpetuar no mercado não pode deixar de estar atenta a necessidade de olhar para seus colaboradores com vistas a prepara-los para o futuro.

            Existe uma ansiedade generalizada dos funcionários, além de incerteza e cinismo causados pelas ondas de redução de níveis hierárquicos e as reorganizações e mudanças constantes. A relação de trabalho que oferecia uma expectativa razoável de emprego e carreira em longo prazo, e a consequente lealdade e compromissos mútuos vem desaparecendo no horizonte, somada a uma gama limitada e decrescente de candidatos qualificados disponíveis para substituir funcionários valiosos que efetivamente deixam a empresa.

            Somado ao cenário acima existe um descolamento entre a educação mínima formal, com os conceitos da educação profissional e a função de treinamento que acaba entrando como única saída para o nível operacional, de profissionais que vem normalmente de escolas de progressão automática ou de conceitos profissionalizantes extremamente empobrecidos. A grande massa das empresas brasileiras ainda não consegue ver o treinamento e desenvolvimento como fator decisório para o futuro.
            Para Dutra (2009) nas decisões estratégicas concernentes ao desenvolvimento de colaboradores deve-se definir trajetórias de carreira e especializações que ofereçam vantagens competitivas. Ainda é necessário oferecer um grau de liberdade para a escolha, com informações e compartilhamento sobre as possíveis evoluções.

            As grandes companhias e companhias emergentes provam que isso é possível e vem investindo de forma sistemática e crescente nos seus colaboradores, preparando-se para os desafios globais e principalmente utilizando o treinamento como forma de retenção e desenvolvimento dos seus talentos, mesmo que ainda muito focado nos cargos de liderança.

            É importante que a área de gestão de pessoas, estabeleça políticas de reconhecimento e recompensa em todos os níveis alinhadas com os objetivos estratégicos da organização e estabelecendo novas formas de remuneração e mesmo da formatação da condição de trabalho.

            Segundo Dutra (2009) o crescente direcionamento das organizações para o desenvolvimento humano visa agregar valor às pessoas e para as próprias empresas, mas alerta que ao focar em competências, estas deparam-se com inúmeros conceitos, levando a uma dificuldade de assegurar resultados.
            Desta forma, é necessário um levantamento prévio das necessidades da organização alimentadas pelas pesquisas de clima organizacional e a análise da cultura da organização de forma a determinar as novas direções e possibilidades, desenvolvendo programas corporativos e individuais para o aproveitamento de talentos e desenvolvimento de pessoas.

            O suporte para que a organização atinja seus objetivos e metas por meio do desenvolvimento das pessoas torna-se então o papel mais estratégico da área de gestão de pessoas, e a mais importante forma de garantir a manutenção da mudança, definindo resultados e necessidades de sucesso de longo prazo, com um programa de reavaliação contínua.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

            Em um cenário organizacional globalizado e competitivo gerir pessoas de maneira eficaz é a única maneira de garantir crescimento e desenvolvimento, tanto dos profissionais quanto da própria empresa. Para isso, é essencial lançar mão de estratégias que venham ao encontro desses interesses.

            Acompanhar as tendências requer esforço e foco na aprendizagem contínua. Somente a educação dentro das organizações poderá ajuda-las na manutenção e sobrevivência, logo é fundamental que a gestão de pessoas seja estratégica e esteja na base da estrutura do crescimento corporativo para enfrentamento dos novos desafios crescentes dados pela inovação e por processos cada vez mais tecnológicos.

            A área de gestão de pessoas conduz os mais diferentes processos, sendo um dos mais importantes e desafiadores o de contratar profissionais talentosos para agregar valor ao trabalho e as necessidades dos clientes. Além disso, desenvolver esses profissionais deve ser uma das mais importantes prioridades dada a velocidade com que as mudanças ocorrem, bem como as exigências dos consumidores em geral.

            Habilidades como inovação, comunicação, trabalho em equipe e foco no resultado, tão importantes em qualquer segmento de negócio, precisam ser incentivadas e acompanhadas, e por esta razão deve fazer parte da estratégia organizacional contar com um planejamento que inclua o desenvolvimento destas e demais competências.

            Em relação ao planejamento, estar atento às tendências e turbulências pode ser de grande valia nas estratégias de gestão na condução da carreira aliados com um grande esforço de educação financeira para uma aposentadoria confortável e a manutenção da qualidade de vida.

            Dentro das inúmeras possibilidades de retenção de talentos, cabe aos gestores e cargos de liderança ter conhecimentos profundos em gestão de pessoas e forte capacidade de aconselhamento e orientação dos colaboradores, demonstrando atitudes éticas e responsáveis em sua gestão, aumentando o compromisso dos seus colaboradores com a estratégia e objetivos da organização pelo seu exemplo e pela sua coragem de enfrentamento dos desafios de curto e longo prazo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALONSO, V. A magia do Cirque Du Soleil. HSM Management, São Paulo, v. 5, n. 52, p. 46-54, set/out. 2005.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR – ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: 2015

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR – ISO 14001:2015 – Sistemas de Gestão Ambiental – Requisitos para orientação para uso. Rio de Janeiro: 2015

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR – ISO 45001:2016 – Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional – Requisitos para orientação para uso. Rio de Janeiro: 2016

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA QUÍMICA; SASSMAQ – Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade - Transporte Rodoviário – São Paulo: 2014
BALDWIN, T., BOMMER, B., RUBIN, R. Gerenciando o comportamento organizacional:  o que os gestores eficazes sabem e fazem. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2015.

CARDOSO, R. F.; ZACCARELLI, S. Estratégias para Motivação e Desenvolvimento de Carreiras. 2002. Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Fundamentos_de_Marketing.htm. Acesso em 22 nov.2016.

CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Ed. Atlas, 1999.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Ed. Manole, 2014.

CRAINER, S. As melhores citações de Gestão. Lisboa: Ed. Executive Digest, 1999.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003.

DE MASI, D. O futuro do trabalho. Fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. Rio de Janeiro: Ed. José Olympio. 2003.

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Ed. Atlas, 2009.

FREITAG, B. B. Talentos em gestão e gestão de talentos: análise da literatura acadêmica e práticas corporativas. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012. Disponível em: <http://www.progep.org.br/MelhoresEmpresas/ infoDocs/Talentos%20em%20Gest%C3%A3o%20de%20talentos.pdf.>. Acesso em: 16 maio 2015.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.

MUSSAK, E. O que é ser um talento? Minhas ideias, 2009. Disponível em http://www.eugeniomussak.com.br/o-que-e-ser-um-talento/. Acesso em 21 jan. 2017.

NONAKA, H.; TAKEUSHI, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2008


PASTORE, J. O impacto das tecnologias sobre o emprego. São Paulo. 2014. Disponível em http://www.josepastore.com.br/artigos/em/em_162.htm/ Acesso em 21. Jan. 2017.

quarta-feira, 24 de agosto de 2016

Forças Armadas, Olimpíada e Futuro


“A disciplina é a alma de um exército; torna grandes os pequenos contingentes, proporciona êxito aos fracos, e estima todos”.George Washington
“Coragem... pequeno soldado do imenso exército. Os teus livros são as tuas armas, a tua classe é a tua esquadra, o campo de batalha é a terra inteira, e a vitória é a civilização humana”.Edmondo Amicis
 “O Exército pode passar cem anos sem ser usado, mas não pode passar um minuto sem estar preparado” Rui Barbosa
 Com o fim da Olimpíada no Brasil, chegamos a uma de nossas melhores campanhas 13 º Posição com 19 medalhas 07 de Ouro, 06 de Prata e 06 de Bronze dos medalhistas 14 ganhas por atletas militares, dos 465 atletas que participaram 145 eram militares, havia uma meta de atingir 10 medalhas, pois bem o resultado foi maior que o esperado. Sem a presença militar seríamos um fiasco, mas o que me chamou a atenção que estes atletas soldados, conseguiram suas marcas graças a disciplina e apoio permanente para treino e um soldo. Estamos diante de uma janela de oportunidade, incentivar o atletismo militar e apoiar os atletas de jogos coletivos via patrocínio de grandes empresas. Podemos incrementar esta experiência para a próxima olimpíada no Japão em 2020 e estipular uma meta dobrar o número de medalhas o que nos daria algo próximo a sair da 13º potência olímpica para a 7º potência lugar ocupado hoje pela a França.
 Nossas Forças Armadas, precisam entrar em cena, para ajudar em outras áreas, como Infraestrutura, Saúde e Educação, apoiar as nossas forças militares para a ampliação e construção de nossas ferrovias, rodovias, portos e aeroportos. Com geração de trabalho para nossos jovens, onde o desemprego beira 24%, livrando-nos destas empreiteiras caras e de competência e custos duvidosos. Mas a maior vitória seria ver nossos soldados na frente de batalha contra o analfabetismo, creio que poderíamos utilizar nossos batalhões para enfrentar este mal maior que assola nosso país. Por último a saúde, aumentar a presença militar na saúde, com apoio logístico e combate a endemias e epidemias. Quanto a força nacional de segurança, precisaria de uma função de combate a violência urbana nas capitais brasileiras.
 Existem desafios em todas as fronteiras do Brasil, mas nunca precisamos tanto de todas as forças possíveis militares ou civis, executivo, legislativo ou judiciário a república precisa, urgentemente de uma grande revisão de preceitos e conceitos, unindo todas as forças para a construção de um país melhor para os nossos filhos e netos. Estamos diante de um momento histórico e ao se aproximar as eleições para as câmaras municipais e prefeituras é hora de pensarmos na renovação, varrer da política estes viciados no poder que prometem um futuro melhor e que o único futuro que pensam é o deles. Escolha com critério seu candidato, se tem uma proposta para sua cidade seja candidato. Que consigamos vencer a nossa olimpíada interna atrás de um país mais justo e consciente do seu potencial perante o pavilhão das nações. “Não pergunte o que o país pode fazer por você, mas o que você pode fazer pelo país”. John F. Kennedy
Adeildo Caboclo é professor, palestrante, consultor de empresas e escritor.                      
E-mail: diretoria@flapbusiness.com.br -  Visite: www.adeildocaboclo.com.br

Olimpíada, Condomínio e Nossos Desafios


Uma Vida bem vivida: é a maior de todas as Olimpíadas. Você é o atleta.” Vitorio Furusho

“Não é a força, mas a constância dos bons resultados que conduz os homens à felicidade. ”Friedrich Nietzsche
“Um amor, uma carreira, uma revolução: outras tantas coisas que se começam sem saber como acabarão”. Jean-Paul Sartre
 As vésperas do maior evento olímpico do mundo, nos deparamos com 11,5 milhões de desempregados e o preço do feijão nas alturas, mas teremos que assistir e prestigiar o evento, afinal foi feito um investimento de U$11,7 bilhões de dólares, 1/5, frente o rombo no orçamento de R$ 170 Bilhões de reais algo como U$ 53,3 Bilhões de Dólares. Mas as olimpíadas podem ser um grande recomeço para o Rio de Janeiro, com a revitalização da capital. A situação do Estado com o orçamento em frangalhos que recorre ao governo federal para parcelar suas dívidas, que ao perder receitas com sua maior empresa, a Petrobrás dona de uma dívida de R$ 450,00 Bilhões algo como U$ 150 Bilhões de dólares, vendendo ativos na tentativa de renegociar suas contas e cobrando a diferença na bomba de combustível.
A coisa boa de tudo, isto é, estamos chegando nos números reais e começamos a entender as contas deste grande condomínio Brasil, gerido por personagens que amam os holofotes políticos e desprezam as necessidades da população. Mas o que eles não esperavam é que a população começasse a entender a caixa preta das contas condominiais. O sistema político encontra-se ameaçado e procura uma saída para construir um discurso de sobrevivência do “establishment”. Mesmo que grande parte da população brasileira não compreenda e não participe das reuniões condominiais, já conseguem entender que existe algo de errado no reino da desigualdade brasileira.
O fim do poço nunca chega, as olimpíadas passarão, nossas carreiras terão que sobreviver a esta tempestade perfeita. O legado de tudo isto será um país em plena efervescência jurídica e policialesca, com uma classe política com forte metástase e com empresários em profunda anemia. A quem vamos culpar, forças ocultas, o último partido no comando, a classe empresarial ou algum inimigo externo, pois bem meus caros, a responsabilidade é toda nossa. Mas fica aqui o meu desejo de uma boa olimpíada, para os profissionais que todos os dias saltam seus obstáculos, na busca de manterem-se nos seus negócios ou empregos. Que sejamos valentes e corajosos para um Brasil melhor para nossos filhos e netos, esta é a verdadeira tocha olímpica a ser sustentada.
Adeildo Caboclo é professor, palestrante, consultor de empresas e escritor.                             E-mail: diretoria@flapbusiness.com.br -  Visite: www.adeildocaboclo.com.br

terça-feira, 2 de agosto de 2016

Trabalho, Carreira e Aposentadoria


Os velhos acreditam em tudo, as pessoas de meia idade suspeitam de tudo, os jovens sabem tudo.Oscar Wide 
A idade não nos protege contra o amor. Mas o amor, até certo ponto, protege-nos contra a idade. Jeanne Moreau
O trabalho poupa-nos de três grandes males: tédio, vício e necessidade. Voltaire
Como a bola da vez é a reforma da previdência, não poderia deixar dar algumas contribuições, sempre que vejo a palavra reforma, me lembro de projetos imperfeitos, inacabados ou simplesmente uma desculpa para justificar gastos ou acomodação de novos interesses políticos econômicos. Tenho acompanhado nas mídias vastos comentários sobre os déficits da previdência, idade mínima de aposentadoria, regras de transição, fator previdenciário e por última unificação dos sistemas previdenciários, CLT, Servidores Federais e Militares.
Creio que esta discussão deveria ser precedida da questão da qualidade do trabalho, no caso que conheço muito bem os funcionários regidos pela CLT posso afirmar que os custos de manutenção e contratação são considerados altos, porém as condições de trabalho nunca são levadas em conta. O Brasil, tem condições de trabalho que vão desde o padrão Europeu até os padrões Indianos, que pese a minha falta de pesquisa específica mas acredito que 80% dos trabalhadores vivem no padrão Indiano-Brasileiro.
O padrão Indiano-Brasileiro, trata-se de uma legislação trabalhista gigante onde se presa apenas as condições contratuais as condições de manutenção da qualidade de trabalho ficam dependentes das questões de lucratividade e filosofia dos proprietários a mercê da fiscalização do Ministério do Trabalho, que regido por um conjunto de 36 Normas Regulamentadoras, bem escritas porém mal lidas e incompreendidas, impostas ao setor produtivo, que reluta em manter as condições de trabalho as mínimas possíveis, considerando que investir em prevenção, não é um bom negócio, pois caso haja acidentes e doenças a previdência social recebe todo o ônus. No nosso modelo o que vale é lucro e a produtividade máxima pelas condições de segurança mínimas.
Como estão propondo várias saídas para o gasto com a previdência, proponho reduzirmos os acidentes no trabalho, no trânsito, no Lar e proponho que o país consiga ter empresas sustentáveis, pois mais anos trabalhando requerem empresas que durem mais do que nossas empresas de hoje. Ninguém quer discutir a qualidade dos empreendimentos e empreendedores, querem apenas passar a conta para a sociedade pagar, com empregos de baixa qualidade e não respeitando as condições de trabalho, querem impor o padrão de idade mínima europeu para um povo que trabalha em condições equivalentes a Inglaterra do início do século passado.
Temos que redesenhar todo o nosso processo produtivo, a forma como conseguimos os resultados econômicos. Como não é possível pensar em reformar o modelo produtivos sem repensar a educação, ciência a tecnologia, a estrutura logística e a visão de futuro para o Brasil. Os defensores da reforma pela reforma apenas pensam em salvar as contas do país. Mas fica esta reflexão: “Precisamos pensar além reforma, precisamos repensar e acertar a agenda do país como um todo e suas relações com a idade, a distribuição de renda e a aposentadoria.”
Adeildo Caboclo é professor, palestrante, consultor de empresas e escritor.                      E-mail: diretoria@flapbusiness.com.br -  Visite: www.adeildocaboclo.com.br

domingo, 5 de junho de 2016

Biodiversidade Brasileira




O Brasil é um país de proporções continentais: seus 8,5 milhões km² ocupam quase a metade da América do Sul e abarcam várias zonas climáticas – como o trópico úmido no Norte, o semi-árido no Nordeste e áreas temperadas no Sul. Evidentemente, estas diferenças climáticas levam a grandes variações ecológicas, formando zonas biogeográficas distintas ou biomas: a Floresta Amazônica, maior floresta tropical úmida do mundo; o Pantanal, maior planície inundável; o Cerrado de savanas e bosques; a Caatinga de florestas semi-áridas; os campos dos Pampas; e a floresta tropical pluvial da Mata Atlântica. Além disso, o Brasil possui uma costa marinha de 3,5 milhões km², que inclui ecossistemas como recifes de corais, dunas, manguezais, lagoas, estuários e pântanos.

A variedade de biomas reflete a enorme riqueza da flora e da fauna brasileiras: o Brasil abriga a maior biodiversidade do planeta. Esta abundante variedade de vida – que se traduz em mais de 20% do número total de espécies da Terra – eleva o Brasil ao posto de principal nação entre os 17 países megadiversos (ou de maior biodiversidade).

Além disso, muitas das espécies brasileiras são endêmicas, e diversas espécies de plantas de importância econômica mundial – como o abacaxi, o amendoim, a castanha do Brasil (ou do Pará), a mandioca, o caju e a carnaúba – são originárias do Brasil.
Mas não é só: o país abriga também uma rica sociobiodiversidade, representada por mais de 200 povos indígenas e por diversas comunidades – como quilombolas, caiçaras e seringueiros, para citar alguns – que reúnem um inestimável acervo de conhecimentos tradicionais sobre a conservação da biodiversidade. Porém, apesar de toda esta riqueza em forma de conhecimentos e de espécies nativas, a maior parte das atividades econômicas nacionais se baseia em espécies exóticas: na agricultura, com cana-de-açúcar da Nova Guiné, café da Etiópia, arroz das Filipinas, soja e laranja da China, cacau do México e trigo asiático; na silvicultura, com eucaliptos da Austrália e pinheiros da América Central; na pecuária, com bovinos da Índia, equinos da Ásia e capins africanos; na piscicultura, com carpas da China e tilápias da África Oriental; e na apicultura, com variedades de abelha provenientes da Europa e da África.

Este paradoxo traz à tona uma ideia premente: é fundamental que o Brasil intensifique as pesquisas em busca de um melhor aproveitamento da biodiversidade brasileira – ao mesmo tempo mantendo garantido o acesso aos recursos genéticos exóticos, também essenciais ao melhoramento da agricultura, da pecuária, da silvicultura e da piscicultura nacionais.Como se sabe, a biodiversidade ocupa lugar importantíssimo na economia nacional: o setor de agroindústria, sozinho, responde por cerca de 40% do PIB brasileiro (calculado em US$ 866 bilhões em 1997); o setor florestal, por sua vez, responde por 4%; e o setor pesqueiro, por 1%. Na agricultura, o Brasil possui exemplos de repercussão internacional sobre o desenvolvimento de biotecnologias que geram riquezas por meio do adequado emprego de componentes da biodiversidade.Produtos da biodiversidade respondem por 31% das exportações brasileiras, com destaque para o café, a soja e a laranja. As atividades de extrativismo florestal e pesqueiro empregam mais de três milhões de pessoas. A biomassa vegetal, incluindo o etanol da cana-de-açúcar, e a lenha e o carvão derivados de florestas nativas e plantadas respondem por 30% da matriz energética nacional – e em determinadas regiões, como o Nordeste, atendem a mais da metade da demanda energética industrial e residencial. Além disso, grande parte da população brasileira faz uso de plantas medicinais para tratar seus problemas de saúde.

Por tudo isso, o valor da biodiversidade é incalculável.

Sua redução compromete a sustentabilidade do meio ambiente, a disponibilidade de recursos naturais e, assim, a própria vida na Terra. Sua conservação e uso sustentável, ao contrário, resultam em incalculáveis benefícios à Humanidade.
Neste contexto, como abrigo da mais exuberante biodiversidade do planeta, o Brasil reúne privilégios e enorme responsabilidade.

Mas o que é a Biodiversidade?
A biodiversidade é você; a biodiversidade é o mundo; você é o mundo. Seu corpo contém mais de 100 trilhões de células e está conectado ao planeta por um sistema complexo, infinito e quase insondável: você compartilha átomos com tudo o que existe no mundo ao seu redor.
Estima-se que até 100 milhões de diferentes espécies vivas dividam este mundo com você (ainda que menos de 2 milhões sejam conhecidas): a biodiversidade abrange toda a variedade de espécies de flora, fauna e micro-organismos; as funções ecológicas desempenhadas por estes organismos nos ecossistemas; e as comunidades, habitats e ecossistemas formados por eles. É responsável pela estabilidade dos ecossistemas, pelos processos naturais e produtos fornecidos por eles e pelas espécies que modificam a biosfera. Assim, espécies, processos, sistemas e ecossistemas criam coletivamente as bases da vida na Terra: alimentos, água e oxigênio, além de medicamentos, combustíveis e um clima estável, entre tantos outros benefícios.

O termo biodiversidade diz respeito também ao número de diferentes categorias biológicas (riqueza) da Terra e à abundância relativa destas categorias (equitabilidade), incluindo variabilidade ao nível local (alfa diversidade), complementaridade biológica entre habitats (beta diversidade) e variabilidade entre paisagens (gama diversidade). Por tudo isso, o valor da biodiversidade é incalculável. Apenas quanto ao seu valor econômico, por exemplo, os serviços ambientais que ela proporciona – enquanto base da indústria de biotecnologia e de atividades agrícolas, pecuárias, pesqueiras e florestais – são estimados em 33 trilhões de dólares anuais, representando quase o dobro do PIB mundial.
Mas esta exuberante diversidade biológica global vem sendo dramaticamente afetada pelas atividades humanas ao longo do tempo – e hoje a perda de biodiversidade é um dos problemas mais contundentes a acometerem a Terra. A crescente taxa de extinção de espécies – que estima-se estar entre mil e 10 mil vezes maior que a natural – demonstra que o mundo natural não pode mais suportar tamanha pressão.

Diante deste quadro, a Organização das Nações Unidas (ONU) declarou que 2010 foi o Ano Internacional da Biodiversidade – convidando o mundo a celebrar a vida na Terra, a refletir sobre o valor da biodiversidade e a agir para protegê-la. E a hora de agir é agora.

A biodiversidade é a exuberância da vida na Terra – num ciclo aparentemente interminável de vida, morte e transformação.


Disponível em: http://www.mma.gov.br/biodiversidade/biodiversidade-brasileira acesso em: 05.jun.2016

Conheça a Coalizão Brasil Clima: http://coalizaobr.com.br/

terça-feira, 26 de abril de 2016

Abril Verde, Acidentes do Trabalho e o Desgoverno.


“Os acidentes são acidentes apenas para os ingênuos. ” George Satayana

“É melhor prevenir do que remediar. ” Anônimo

”Não existe melhor cura que a prevenção” Sandro Kretus


O dia 28 de abril foi instituído, em 2003, pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) como o Dia Mundial da Segurança e da Saúde no Trabalho, em memória 

às vítimas de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho.

Cerca de 2,34 milhões de pessoas morrem todos os anos no mundo vítimas de acidentes de trabalho e doenças relacionados ao ofício, segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT). No Brasil foram registrados 717.911 acidentes, 2.814 óbitos e 16.121 incapacidades permanentes, de acordo com os índices mais recentes, de 2013, do Anuário Estatístico da Previdência Social, que inclui apenas trabalhadores com registro em carteira.

Além de sobrecarregar o sistema público de saúde, os acidentes de trabalho também impactam as despesas previdenciárias com o aumento nos pedidos de benefícios como auxílio-doença, pensão por morte, aposentadoria por invalidez e auxílio-acidente. Somente em 2014 foram mais de R$ 10 bilhões gastos com vítimas de acidentes de trabalho. Já entre 2008 e 2013, essas despesas somaram mais de R$ 50 bilhões. (*)

Nos últimos 10 anos os acidentes do trabalho dobraram, o país que teve uma fase de crescimento não fez nenhuma melhoria no sistema de fiscalização que já era precário, o ministério do trabalho fez o que pode com seus quadros mal dimensionados. Os sindicatos por sua vez tiveram um papel bastante tímido na qualidade de vida do trabalhador. E as empresas, sim as empresas foram obrigadas a gerar documentos infindáveis para se protegerem das ações trabalhistas crescentes.

Ao findar destes quase 14 anos de governo, muito pouco foi feito pela prevenção de acidentes, as causas reconheço são complexas, mas a inoperância governamental, somada a uma formação técnica e gerencial limitada nos trouxeram-nos a uma situação de incapacidade de avanços na área de prevenção. Mas em todas as questões que as responsabilidades são compartilhadas, vira um grande jogo de empurra-empurra. Perdemos uma bela oportunidade de fazermos o enfrentamento desta questão social tão importante. Mas em vez de trabalhar na causa, vejo vários economistas dizendo que a reforma da previdência é importante por causa do déficit. Ora, mas este déficit é causado pelo baixo investimento feito em segurança do trabalho, poderíamos salvar algo como 10 bilhões apenas em 2014.

Nossa indústria está ficando obsoleta, nossos operários vão ficando cada vez mais expostos aos riscos. Como sermos competitivos no mercado global, com uma mão de obra não preparada para as questões de prevenção, a produção se impõe sobre a segurança e a falta de capacidade gerencial, acabam se somando neste contexto, que gera mortes e incapacidades temporárias e permanentes.

O sonho prevencionista de ter um Brasil mais seguro, vai ficando para trás, falta-nos políticas públicas e coragem governamental, é preciso antes de mais nada sermos ousados e inovadores no processo de criarmos uma nova realidade nos ambientes de trabalho. Muito se fala sobre o tempo de contribuição, mas o problema não está aí, sem as condições ideais de segurança o trabalhador se adoece, se acidenta e quando chega a completar o tempo de contribuição, está muitas vezes com os dias contados devido a exposições elevadas aos agentes de risco presente nos ambientes de trabalho.

Mas vamos saudar a memória das vítimas e saber que o Brasil e um dos grandes contribuintes para os números globais. Será preciso repensar o que está sendo feito hoje no Brasil em relação aos acidentes do trabalho. No meio da discussão política e econômica, temos razões de sobra para afirmar que as causas não estão sendo tratadas apenas seus efeitos. Precisaremos do compromisso do empresariado, dos governos, trabalhadores, escolas e universidades para reverter este quadro sombrio, que mata e mutila a nossa força de trabalho, fazendo que sejamos um país com produtividade baixa e por sua vez não compete em condições de igualdade com as nações mais desenvolvidas. Fica aqui o meu desejo que a segurança, entre na pauta de um novo país. Que Deus nos proteja.

Adeildo Caboclo é professor, palestrante, consultor de empresas e escritor. E-mail: diretoria@flapbusiness.com.br - Visite: www.adeildocaboclo.com.br