A Valorização do Talento Humano como Estratégia
para Gestão de Pessoas
para Gestão de Pessoas
Que o mundo está em constante
transformação é um fato, porém nas últimas décadas o processo de mudança se
intensificou de forma exponencial. Serviços relacionados a informática, telefonia
e diversos bens de consumo são produzidos nas mais diferentes localidades do
planeta, mudando assim o conceito de fronteira. Muitos produtos que consumimos
por aqui foram produzidos em outros países.
A esse fenômeno dá-se o nome de
globalização. Segundo De Masi (2003) não se trata de algo recente, mas o que
diferencia as conexões em nível global nos últimos anos é a expansão dos
sistemas de comunicação. Desta forma, as empresas estão imersas em um
competitivo mercado que apresenta consumidores exigentes e que esperam destas
um posicionamento arrojado, inovador, competitivo e ético.
Esta ideia é compartilhada por
Knapik (2011) ao afirmar que há uma real exigência por profissionais altamente
qualificados, com competências técnicas e comportamentais que atendam as
organizações no que tange a iniciativa, criatividade e inovação.
Neste contexto, empresas bem
sucedidas são aquelas que contam com uma eficaz administração empresarial, que
investe no capital intelectual. Para Davenport e Prusak (2003), capital
intelectual implica gerenciamento do conhecimento de funcionários. Trata-se de
um conjunto de conhecimento, criatividade e inteligência de uma organização na
busca de seus objetivos.
Por se tratar de um valor
intangível, tem a capacidade de gerar valor sustentável ao longo do tempo e é
um dos principais recursos das organizações mais competitivas. Chiavenato
(2014) afirma que se trata de um capital invisível composto de ativos
intangíveis.
O valor de mercado das organizações
não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do
fator humano, com sua capacidade de criar marcas que os consumidores admiram,
de gerar bons relacionamentos com os clientes, de inovar, de aplicar o
conhecimento e de desenvolver novas tecnologias, o que corresponde ao capital
intelectual.
A partir dos talentos e do
diferencial agregado por meio dos conhecimentos, em especial os tácitos, os
diferenciais organizacionais se concretizam. De acordo com Nonaka e Takeushi
(2008, p. 63) “o conhecimento, diferente da informação, refere-se a crenças e
compromissos”. De acordo com os autores, conhecimento tácito é pessoal e
complexo, oriundo da experiência e tem uma dimensão contextual, sendo assim o
que mais agrega valor.
A visão de mundo, insights e
intuição estão nessa categoria de conhecimento, e na prática é o que gera o
diferencial competitivo. O saber (conhecimento) é fundamental, mas não
prescinde do fazer (ação). Baldwin, Bommer e Rubin (2015) afirmam que há uma
lacuna entre os dois aspectos e que não há vantagem de um se sobressair ao
outro. Ambos devem permanecer em estreita relação.
É fundamental ressaltar que por meio
da aplicação de uma eficaz gestão de pessoas, é possível destacar os processos
que influenciam diretamente na permanência do colaborador talentoso na
organização.
Em primeiro lugar é necessário
atrair este tipo de profissional e para isso deve-se fazer uso de técnicas e ferramentas
confiáveis para conduzir processos seletivos que tenham como propósito
encontrar os candidatos mais qualificados. Ao somar-se a isso sensibilidade,
percepção aguçada e autoconhecimento por parte do avaliador, os resultados
positivos tendem a ficar ainda mais evidenciados.
Antes porém de se iniciar o processo
de seleção se faz necessário checar na descrição dos cargos ou de competências
quais as características que atendam as demandas organizacionais naquele
momento.
Processos avaliativos e feedbacks também são importantes para
destacar os talentos em sua atuação, bem como desenvolver pessoas, partindo-se
do princípio de cultivar o compartilhamento de conhecimentos, e da valorização
dos diferentes saberes.
Segundo Knapik (2011) trata-se de um
processo que exige a capacidade para fazer e receber críticas, além de indicar
o nível de maturidade e autoconhecimento de quem dele participa. Ao receber o feedback sobre o atual comportamento
frente as tarefas e às relações interpessoais, é possível que o colaborador
reveja suas ações e atitudes, modificando-as se necessário, o que leva a um
efetivo processo de aprendizagem.
Baldwin, Bommer e Rubin (2015, p.
19) apresentam uma comparação interessante sobre feedback e aprendizagem: “a
prática com feedback leva a
perfeição”. Os autores usam o exemplo de pessoas que jogam, sendo o
comportamento reproduzido o jogo jogado, e o feedback imediato a pontuação, ou seja, o jogo se mostra eficaz
pois leva à ação e imediata retroalimentação da mesma.
O processo de dar e receber feedback é um passo fundamental para a
construção de equipes comprometidas e engajadas com os objetivos pessoais e
organizacionais (KNAPIK, 2011).
Na aplicação dos
diferentes processos de gestão de pessoas é válido que a empresa consiga ter
claro um conceito de talento humano para que as ações tomadas com relação aos
colaboradores levem a empresa aos resultados almejados.
TALENTO HUMANO E A NECESSIDADE DE SUA VALORIZAÇÃO
O conceito de talento é vasto. Nos
dicionários de língua portuguesa encontram-se expressões como aptidão natural
ou adquirida, engenho, disposição e habilidade. Segundo Chiavenato (2014) talento
era o nome dado ao peso e moeda corrente na antiguidade grega e romana, e
atualmente denota alguém que sabe fazer bem certa atividade, com habilidade e
sucesso.
Outro conceito de talento é que a
pessoa traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, ou seja,
conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
Em uma análise superficial parece
ser um dom reservado a poucos, mas a realidade mostra o contrário. Mussak
(2009) aponta que talento nada tem de genialidade ou divino, mas que trata-se
de uma escolha.
Existem profissionais que possuem excelente
desempenho devido a uma boa formação e experiência; há outros que se desdobram
e são comprometidos com os resultados. Há aqueles que buscam o aprimoramento
contínuo e estão sempre aprendendo.
Os que possuem todas essas
características apresentam como marca pessoal o talento. Desta forma, e de acordo
com o autor, nota-se que pessoas talentosas estão ao nosso redor diariamente, e
se caracterizam pela capacidade de perceber o que realmente deve ser feito, e o
senso de responsabilidade para fazer - e fazer cada vez melhor.
Este pensamento também é defendido
por Baldwin, Bommer e Rubin (2015) quando afirmam que o fator que determina o
sucesso, logo, o talento para fazer algo, encontra-se mais no trabalho duro o
suficiente para ficar muito bom, do que propriamente em habilidades inatas. Os
autores ainda sugerem que cada pessoa deveria investir naquilo que gosta de
fazer, pois do contrário aumentam as chances de desistências alegando-se não
apresentar talento para aquela atividade.
Chiavenato (2014) considera também
que o talento está intimamente relacionado com a empregabilidade. A
globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento
tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão
modificando o papel das pessoas nas empresas. São elas que geram conhecimento,
que desenvolvem novas oportunidades e soluções criativas para os desafios que o
mundo dos negócios demanda atualmente.
O Circ du Soleil se destacou ao
longo dos últimos 30 anos por atrair muitos profissionais talentosos devido
suas características peculiares. De
acordo com Alonso (2005) trata-se de uma referência internacional na gestão de
talentos e isso se deve a práticas constantes de estímulo aos estudos, ao
ambiente acolhedor, o desenvolvimento profissional e a remuneração atraente.
De alguns anos para cá, os problemas
vem se tornando cada vez mais complexos, e não é mais possível administrá-los
utilizando as ferramentas ou processos que fazem uso de um modelo mental de
comando, controle e falta de comprometimento. Gerir talentos é saber o que
fazer com os mais diferentes perfis de pessoas, com seus hábitos e habilidades,
trazidos de suas vivências e práticas.
As organizações bem sucedidas normalmente
atuam de maneira próxima a seus colaboradores, investindo em gestão de talentos,
o que significa valorizar o aprendizado praticando avaliações constantes, criando
planos de desenvolvimento e de cumprimento de metas, e acompanhando os
resultados.
São várias as técnicas e ferramentas
que podem ser utilizadas no processo de desenvolver talentos. De acordo com
Berger e Berger (apud FREITAG, 2012) algumas dessas ferramentas envolvem reuniões
de equipes para tratar de problemas regulares aplicação de coaching, força-tarefa, job
rotation (rotatividade de funções), atividades orientadas. Cada uma delas traz em si um processo de
aprendizagem.
As exigências do mundo do trabalho
mudaram a maneira de desenvolver pessoas. Conforme Knapik (2011, p. 297) “as
mudanças nos programa de T&D (treinamento e desenvolvimento) são
incrementais, buscando atender as necessidades de novas competências exigidas
pelos novos modelos de gestão”. São outras as necessidades, que por sua vez
exigem novas estratégias organizacionais, e uma delas envolve o contínuo
desenvolvimento dos colaboradores.
A ESTRATÉGIA EM GESTÃO DE PESSOAS
As organizações necessitam
estabelecer conjuntamente com seus colaboradores, fatores motivacionais e de
ambientação, para que o funcionário tenha a possibilidade de utilizar de todo o
seu potencial criativo para se desenvolver no mundo do trabalho e criar uma
visão sistêmica dos seus objetivos pessoais e organizacionais estabelecendo a
interação entre conhecimento, habilidade, atitudes, valores e entusiasmo.
A competitividade e o fenômeno da
globalização convoca a uma necessidade crescente de ampliação da capacidade
produtiva e tecnológica no sentido de padronizar a produção com vistas a
atingir um padrão global de qualidade, e com custos cada vez menores para
atingir uma economia de escala.
Neste cenário depara-se com um
mercado cada vez mais acirrado e exigente em relação aos profissionais, que
necessitam responder a esta realidade complexa de aumento de produtividade e
redução de custos. Exige dos profissionais uma necessidade intensa de
qualificação e aperfeiçoamento e por parte da organização criar as condições
para atender a satisfação financeira, garantir um ambiente saudável e
motivacional.
Na medida que as organizações
crescem e se globalizam a necessidade de termos profissionais globais aumenta o
que faz com que a organização necessite desembolsar altos valores para manter e
custear profissionais de primeira linha e trabalhar arduamente para reter seus
talentos.
Temos um enorme apetite pela
simplicidade. Gostamos de acreditar que podemos desmembrar em fórmulas mágicas.
Mas não é possível. “Estratégia é o elemento unificador de todos os componentes
da organização” (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO, 1999, p. 578). De acordo com o
autor, a administração estratégica sustenta em cinco pilares básicos de toda
empresa os recursos, os mercados a cultura e a estrutura organizacional, todos
estes entrelaçados pela estratégia.
Uma organização necessita ser capaz
de dar respostas para todas as partes envolvidas e enfrentar os desafios locais
e globais de forma estruturada, utilizando sistemas de gestão integrados
envolvendo normas internacionais como a ISO 9001:2015 a ISO 14000:2015 e a ISO
45001:2016 entre outras certificações especificas como o SASSMAQ Sistema de
Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade exigidas para o transporte rodoviário de cargas entre
outras, para que as empresas venham
atender as cadeias de suprimento e desempenho global. Sendo de fundamental importância o
alinhamento entre recursos, mercado, cultura e estrutura organizacional dever
ser muito bem alinhado e com os objetivos organizacionais muito bem definidos.
Os objetivos gerais representam
finalidades genéricas da direção das quais os esforços da empresa são
orientados. A partir dos objetivos organizacionais gerais, a administração
formula objetivos específicos – versões verificáveis dos objetivos gerais.
Entretanto, vários stakeholders (clientes, público em
geral, fornecedores, funcionários, credores, distribuidores e acionistas e
administradores), em virtude de seus interesses próprios, desejam objetivos
gerais diversos para empresa. Por causa da diversidade desses interesses a alta
administração enfrenta a difícil tarefa de tentar conciliar e satisfazer os
interesses de cada stakeholder e ao
mesmo tempo buscar seu próprio conjunto de objetivos gerais. (CRAINER, 1999).
A estratégia deve partir da visão,
missão, valores e as políticas de gestão da empresa, considerando as análises
ambientais e organizacionais, além das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades. Portanto, a partir dessas análises, o negócio é direcionado para
implementação de estratégias, com avaliação de resultados e realização de
correções necessárias.
A área de gestão de pessoas deve
estar ligada diretamente a estratégica de cumprimento da missão e objetivos da
organização, desenvolvendo e contratando as pessoas com competência para fazer
com que os objetivos estratégicos do negócio sejam alcançados.
Ademais, o planejamento e
desenvolvimento de carreiras, a análise de perfil dos cargos, benefícios,
avaliações de desempenho, desenvolvimento de pessoas e organização, devem ter
como meta principal criar e manter as condições propícias para os profissionais
se realizarem e atingirem sua ascensão profissional, assim como os objetivos
maiores da organização.
Com organogramas cada vez mais
horizontais, as velhas estruturas de posições e cargos e salários sofrem com o
desgaste da velocidade e a concorrência permanente entre as empresas, que
obrigadas a sistematizarem seus processos, são obrigadas a terem seus quadros
extremamente enxutos e tecnologia de ponta para vencer os desafios
empresariais. Logo as organizações vão concentrando suas operações em poucos
profissionais capazes com maestria, atingir os objetivos estabelecidos.
O aumento crescente das tecnologias
nos ambientes de trabalho, somados ao uso intensivo de tecnologia da
informação, vão estreitando o horizonte dos profissionais nas organizações com
cada vez menos cargos operacionais, técnicos, administrativos e gerenciais.
Estruturas em linha, estruturas em
rede e estruturas paralelas dão lugar a níveis cada vez mais simplificados e
horizontalizados, os colaboradores sofrem com a dificuldade de manterem-se em
seus empregos e muita das vezes a tecnologia simplesmente elimina profissões,
cargos e a possibilidade ascensão dos funcionários.
O desafio de manter e reter os
funcionários-chave recai sobre a área de gestão de pessoas conjuntamente com a
direção, de forma a identificar e fornecer repostas aos empregados quanto à
demanda por transparência e critérios de equidade na ascensão funcional e
salarial, bem como a adequação da remuneração ao mercado de trabalho.
A ideia de ser comprometido e
realizar algo importante para a empresas, tornando-a competitiva no mercado,
faz com que os profissionais tenham visão sistêmica dos processos e ampliam sua
dimensão em relação a sua carreira. A visão estratégia e sistêmica motiva o
profissional a prever, de forma rápida, para onde o mercado caminha e que
mudanças deverão ocorrer na sua carreira, possuir visão é a condição essencial
para ascensão e sucesso profissional. (CARDOSO & ZACARELLI, 2003).
A grande questão que se coloca é
como a área de gestão de pessoas pode ocupar uma posição mais estratégica na
organização e colaborar para a ascensão e sucesso do profissional. Neste
ambiente extremamente competitivo e com grau de incerteza constante e com
profissionais com educação de primeira linha, capazes de movimentarem-se em
qualquer empresa ou país nesta economia globalizada. Gerando uma busca
incessante por estes talentos.
Podemos constatar que a revolução tecnológica avança de forma rápida,
mudando totalmente a forma tradicional da condução de carreiras pelos
profissionais, alterando suas expectativas ou impulsionando os mesmos a busca
do aumento de suas competências e tornando-os empreendedores, deixando a
condição assalariada.
Segundo Pastore (2014) a chave da sobrevivência é educação de boa
qualidade. Ter uma capacitação profissional atualizada será indispensável. Mais
estratégico, porém, será dominar os conhecimentos básicos da linguagem, da
matemática e das ciências. É com base neles que se vai fazer a necessária
atualização e reciclagem.
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS HUMANOS
Há um dinamismo maior no mercado de
trabalho, a nova geração de trabalhadores, não querem esperar anos para
trafegar para o topo da cadeia hierárquica, novas formas de nascimento de
empresas, com base tecnológica e financiadas por grandes grupos, pode levar os
talentos da empresa, desfalcando a organização em pontos chaves.
Knapik (2011) distingue o processo
de treinamento e o de desenvolvimento. Treinamento tem foco no presente e diz
respeito a atividades atuais, de acordo com o cargo. Já desenvolvimento visa o
futuro, o desenvolvimento de competências que atendam às necessidades de
assumir novos cargos ou responsabilidades. Empresas
que visem se perpetuar no mercado não pode deixar de estar atenta a necessidade
de olhar para seus colaboradores com vistas a prepara-los para o futuro.
Existe uma ansiedade generalizada
dos funcionários, além de incerteza e cinismo causados pelas ondas de redução
de níveis hierárquicos e as reorganizações e mudanças constantes. A relação de
trabalho que oferecia uma expectativa razoável de emprego e carreira em longo
prazo, e a consequente lealdade e compromissos mútuos vem desaparecendo no
horizonte, somada a uma gama limitada e decrescente de candidatos qualificados
disponíveis para substituir funcionários valiosos que efetivamente deixam a
empresa.
Somado ao cenário acima existe um
descolamento entre a educação mínima formal, com os conceitos da educação
profissional e a função de treinamento que acaba entrando como única saída para
o nível operacional, de profissionais que vem normalmente de escolas de
progressão automática ou de conceitos profissionalizantes extremamente
empobrecidos. A grande massa das empresas brasileiras ainda não consegue ver o
treinamento e desenvolvimento como fator decisório para o futuro.
Para Dutra (2009) nas decisões
estratégicas concernentes ao desenvolvimento de colaboradores deve-se definir
trajetórias de carreira e especializações que ofereçam vantagens competitivas.
Ainda é necessário oferecer um grau de liberdade para a escolha, com informações
e compartilhamento sobre as possíveis evoluções.
As grandes companhias e companhias
emergentes provam que isso é possível e vem investindo de forma sistemática e
crescente nos seus colaboradores, preparando-se para os desafios globais e
principalmente utilizando o treinamento como forma de retenção e
desenvolvimento dos seus talentos, mesmo que ainda muito focado nos cargos de
liderança.
É importante que a área de gestão de
pessoas, estabeleça políticas de reconhecimento e recompensa em todos os níveis
alinhadas com os objetivos estratégicos da organização e estabelecendo novas
formas de remuneração e mesmo da formatação da condição de trabalho.
Segundo Dutra (2009) o crescente
direcionamento das organizações para o desenvolvimento humano visa agregar
valor às pessoas e para as próprias empresas, mas alerta que ao focar em
competências, estas deparam-se com inúmeros conceitos, levando a uma
dificuldade de assegurar resultados.
Desta forma, é necessário um
levantamento prévio das necessidades da organização alimentadas pelas pesquisas
de clima organizacional e a análise da cultura da organização de forma a
determinar as novas direções e possibilidades, desenvolvendo programas
corporativos e individuais para o aproveitamento de talentos e desenvolvimento
de pessoas.
O suporte para que a organização
atinja seus objetivos e metas por meio do desenvolvimento das pessoas torna-se
então o papel mais estratégico da área de gestão de pessoas, e a mais
importante forma de garantir a manutenção da mudança, definindo resultados e
necessidades de sucesso de longo prazo, com um programa de reavaliação
contínua.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um cenário organizacional
globalizado e competitivo gerir pessoas de maneira eficaz é a única maneira de
garantir crescimento e desenvolvimento, tanto dos profissionais quanto da
própria empresa. Para isso, é essencial lançar mão de estratégias que venham ao
encontro desses interesses.
Acompanhar as tendências requer
esforço e foco na aprendizagem contínua. Somente a educação dentro das
organizações poderá ajuda-las na manutenção e sobrevivência, logo é fundamental
que a gestão de pessoas seja estratégica e esteja na base da estrutura do
crescimento corporativo para enfrentamento dos novos desafios crescentes dados
pela inovação e por processos cada vez mais tecnológicos.
A área de gestão de pessoas conduz
os mais diferentes processos, sendo um dos mais importantes e desafiadores o de
contratar profissionais talentosos para agregar valor ao trabalho e as
necessidades dos clientes. Além disso, desenvolver esses profissionais deve ser
uma das mais importantes prioridades dada a velocidade com que as mudanças
ocorrem, bem como as exigências dos consumidores em geral.
Habilidades como inovação, comunicação,
trabalho em equipe e foco no resultado, tão importantes em qualquer segmento de
negócio, precisam ser incentivadas e acompanhadas, e por esta razão deve fazer
parte da estratégia organizacional contar com um planejamento que inclua o
desenvolvimento destas e demais competências.
Em relação ao planejamento, estar
atento às tendências e turbulências pode ser de grande valia nas estratégias de
gestão na condução da carreira aliados com um grande esforço de educação
financeira para uma aposentadoria confortável e a manutenção da qualidade de
vida.
Dentro das inúmeras possibilidades
de retenção de talentos, cabe aos gestores e cargos de liderança ter
conhecimentos profundos em gestão de pessoas e forte capacidade de
aconselhamento e orientação dos colaboradores, demonstrando atitudes éticas e
responsáveis em sua gestão, aumentando o compromisso dos seus colaboradores com
a estratégia e objetivos da organização pelo seu exemplo e pela sua coragem de
enfrentamento dos desafios de curto e longo prazo.
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